甘德安：杜邦家族跨越两个世纪的传承经验

　　美利坚合众国建国史有多久远，杜邦公司的历史就有多久远。杜邦家族是美国最古老、最富有的财富家族，杜邦公司不仅是美国经济发展史的缩影，更是企业 组织形态的活化石。上世纪90年代，杜邦家族即已控制1500亿美元的财富；现在，杜邦公司依然是世界500强公司，更是500强中寿命最长的企业。

　　杜邦公司跨越两个世纪传承的最核心要素是什么？最值得中国家族企业传承借鉴的是什么？

　　从直线型组织向职能型组织转型

　　杜邦公司跨越两个世纪的传承，有一条清晰的组织变革路径：从集权型单人决策，到家族股东与职业精英共同治理，到“三马车式体制”后的公众公司组织，最后到网络型组织形态。

　　杜邦公司起步时是典型的家族企业。公司体现股东利益至上，认钱不认人；公司的财产权与管理权高度重合，主要管理者和技术人员都是家族成员；企业组织结构是直线型；管理模式集权式，家族强人说了算，其标志性人物就是亨利·杜邦将军。

　　亨利虽然将杜邦带到一个前所未有的高度，但是他的管理模式又几乎将公司毁掉。平庸的接班人传承了杜邦的财富与公司权杖的同时，也传承了公司的集权组织 模式，并伴随着一系列危机。在面对危机的家族会议上，新一代家族成员指出：“我们应该划分股份，明确职责。杜邦公司日见庞大，再实行家族式伙伴制，搞财产 公有，显然违背时代潮流。”于是，以“杜邦中兴三巨头”著称的艾尔弗雷德三兄弟，续写了杜邦的传奇。

　　这个传奇就是果断地抛弃杜邦公司家族的、封闭的、集权的、直线型组织架构的治理模式、组织形态与管理方式。在家族股权与职业经理人的结合下，公司首先 探索集团经营的管理体制，实行了统一指挥、垂直领导和专业分工；随后，职业经理人又发现集团式经营权力过于集中，没有弹性，不能适应市场的变化，于是又进 行了改革，实行事业部制。

　　20世纪40年代，杜邦公司执行委员会位处高层的杜邦老人全部退出，一批精通专业、经验丰富的非家族职业精英进入管理层。到家族的第五代掌门人、“危 机时代的起跑者”科普兰临危授命时，公司总经理、财务委员会议议长等职务以至董事长职务，都由非家族成员担任，从而形成“三层金字塔” 的组织形态。

　　事业部制与三层金字塔的组织形态体现了矩阵型组织模式，即不断增加横向权力，具体体现在项目管理、流程管理之中；本质是家族纵向集权组织形态向职业精英横向分权的组织形态演化转型，从家族股东独享价值观向与职业精英分享价值观转型。

　　从职能型组织向网络型组织转型

　　随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活品质，杜邦带着“责任关怀”的核心价值观进入了公司持续发展的第三个世纪，并以知识密集的 方法解决人类的生存和生活问题。杜邦将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中，通过杂交、嫁接方式探索既利于环保、又利于健康的新科学生活解决方案。责任 关怀体现了杜邦公司新的核心价值观，体现了组织形态从家族与职业精英分治分享模式向利益相关者的共治共享价值观的转变，从职能型组织向网络型组织转型。

　　经济全球化、网络化时代的到来，使得跨国公司采取了全球一体化的经营方式，将产品的研发、生产和销售等环节根据各自不同的区位优势分布于全球各地，把 所有分支机构联结成一体化的、日益紧密的全球网络。鉴于知识经济网络化趋势，杜邦公司也开始从“模块”的角度对企业重新审视。

　　其实，模块就是互联网的节点，模块组合强调各模块相对独立地运作于各自的市场，根据各自市场的变化进行调整。杜邦组织结构的模块化、节点化与网络化表 现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化；体现为杜邦公司的中心在淡化、节点在强化，从而实现了最大限度的资源共享、利益共享与价值共享。

　　工业革命背景下企业传承的基本规律

　　工业革命最伟大的成就不是科学技术在工厂的应用，而是企业内组织结构的建立。正是企业组织结构的建立，才能使企业作为市场的替代物而存在，使企业内部 生产要素的行政配置成本低于市场中要素配置的成本。组织结构是企业的基本框架，是企业所有活动的载体。彼得·德鲁克认为，现代的人们必须了解组织，就如他 们的先辈必须学习耕作一样。

　　钱德勒在《规模与范围：工业资本主义的原动力》这一煌煌巨著中，以美国、英国和德国为样本，全面考察了工业资本主义的产生与发展，最终得出—组织能力 是工业资本主义的原动力的结论。钱德勒把美国的资本主义，称为“竞争性的管理资本主义”。这种管理资本主义是由现代企业构成的，经理人员在其中发挥着支配 性作用。

　　钱德勒还认为，美国企业设立之后，通过横向合并、纵向一体化、进入新地域市场，尤其是海外扩张和进入新产品市场，即相关多元化四种战略迅速壮大。而横 向合并和纵向一体化战略并不涉及组织能力。但是，随着企业的发展壮大，经营活动会越来越超出企业创始者的精力范围，此时，对管理进行投资就变得非常必要。

　　正是这种现实的需要，使得美国诞生了新的经理阶层，促进了管理权与所有权的分离，最终形成了美国的竞争性管理资本主义体制。通过美国、英国和德国资本 主义制度的对比，钱德勒还发现三个国家的资本主义具有共同之处：就是凡具备并维持了组织能力的企业或国家，在国内外市场的竞争中就会成功，否则就会被淘 汰。因此，企业发展的“第一推动”，是来自于企业作为一个整体的组织能力。

　　跨越两个世纪传承的经验

　　启示之一：中国家族企业传承首先要从家族的、集权的、封闭的治理结构向多元的、分享的、开放的治理结构以至共享的治理模式转型，向利益相关者的治理结 构转型。当企业发展到一定规模，开始进入两权分离、股权分散、委托代理阶段时，家族企业也必然从货币资本为主导的，向货币资本与知识资本分享模式转型。在 家族企业的传承过程中，实物资本的效用会进一步递减，而知识资本的效用将不断递增，家族股权必然将不断分散、不断缩小。家企传承必须从只依赖实物资本，向 实物资本与人力资本整合的结构发展。

　　只需看中国“真功夫”等家族企业传承中的内斗、一世而亡的例子就知道，要么治理结构转型、要么死亡。按耗散结构理论，只有一个开放的、远离平衡态的开放系统，才有生命力。

　　启示之二：30多年的改革开放，多少家族企业发展到亿元规模时，就难以长大。为什么？这些家族企业虽然有上亿规模，但依然是集权的、封闭的、家族的、直线的治理模式、组织形态与管理模式，没有形成能够做大做强的组织能力。

　　30多年风云变幻，很多家族企业创业者，通过自己的天分、勤奋与打拼，成就了家族企业帝国，何等风光？然一旦创业者离去，家族财富遽然流失，家企传承 频遭危机。为什么？因为家企虽大、财富虽多，但只是建立在创业者的人格魅力与人脉关系上，而不是建立在组织能力上；当创业者离去，人格魅力与人脉关系网悄 然逝去，一世而亡就成可能、三代而斩必成魔咒。

　　现在，中国经济进入新常态，其核心要义就是中国经济必须告别“团结就是力量”的高污染、高能耗、低工资、低人权的粗放式增长模式，向“组织就是力 量”、“制度就是力量”的高效率、低成本、创新驱动的经济转型。从家族企业角度解读，就是家企要从“人多力量大”的低劳动力优势向打造组织能力的核心竞争 力转型，从直线型组织构架向职能型以至网络型组织构建转型。

　　虽然，在转型期中国社会存在信任缺失及职业经理人市场问题，比如国美变局，但不能因此否认职能型企业组织与网络型组织的不可行，不能否定职业经理人为 特征的职能型组织的先进性，不能否定实物资本与人力资本合作共赢、共享模式的必然性与必要性。杜邦公司为什么能跨越两个世纪的传承？就是因为，家族成员在 代际传承中能更新观念，跳出狭隘的家族利益，能从企业自身的发展角度来进行权力传递，在职业精英与利益相关者中寻求更合适家企传承的接班人。

　　甘德安，经济学家，著有《中国家族企业研究》《复杂性家族企业演化理论》等著作