顾左右：你们老说跨界，能不能搞个项目联合先

　　在号称最为开放的互联网领域，菜鸟与顺丰相互关闭各自端口，两家大佬的互撕吸引了大量吃瓜群众。商业门户之间的壁垒并未因互联网的开放而完全消融，反倒是派系林立，当撕咬的双方体量足够庞大，就会引发更大的震荡，甚至危及某个行业发展，所以，“有关部门”出面做工作，劝说双方“以大局为重”就不奇怪了。在未来，或许还有更多的3Q大战、顺菜之争。当然，说这种门户、派系由于利益所引发的冲突会如何危害国家与社会有点言重，毕竟商业竞争乃是常态，但壁垒的存在，的确影响着每一个人，比如我们在某宝购物不能使用微信支付，在京东购物又不能使用支付宝等。事实上，当我们联通起来，就变得很难移动。

　　这段时间，公益领域举办了不少盛会，其中有老牌基金会的周年大庆，也有大型论坛等。这些活动言必称人工智能，看起来像是某科技大会，同时呼唤跨界融合，让我等高山仰止。跨界之说，这两年被说得不亦乐乎，当然，公益组织在外部与科技、金融等领域的跨界融合那是极好的，但称跨界者似乎只看见了商业的“优势”，甚少考虑公益与公益的联合，我想说的是，内部的融合什么时候能实现？以当下公益发展态势，一旦“益益联合”，定能促进慈善事业的大发展，甚或改变现有公益格局。因而，有这样一个设想能否实现——以特定的受助群体为核心，打破公益组织的门户与壁垒，形成项目集群式的解决方案？

　　我所指的“特定的受助群体”是指诸如留守儿童、残障人士或其他困难群体。目前，公益领域不乏创新性项目，但鉴于社会问题的复杂性以及受助群体需求的多样性，这些项目尽管优秀，但其成效有限，难以全面、系统地解决问题。

　　这几年，我在西南山区采访了数十所乡村小学，包括不少村级教学点，这些学校大多软硬件落后，留守儿童占比很大。孩子们不仅需要教育，还需要陪伴，也需要课外娱乐和心理疏导。有不少公益组织在当地开展项目，比如演艺人士孔维等所发起的传梦公益基金，尝试聘请“烛光教师”，为包括留守儿童在内的当地孩子解决素质教育问题；又比如，中国扶贫基金会与四川、贵州等地团组织开展的“童伴计划”项目，聘请在地的“妈妈”，解决留守儿童的陪护问题。我们还可以列举诸如：公益机构歌路营解决寄宿留守儿童卫生心理问题、陈香梅公益基金会解决留守儿童心理问题、中国青基会解决孩子们的营养问题等。

　　看得多了，就会想一个问题：假如贵州大山里的孩子有了烛光教师以后，还能有一个常常关心他们、陪护他们的“妈妈”，那该多好；假如在四川省的乡村小学组织留守儿童开展食育那又该多好？可是，公益机构在哪里呢？能不能把这些项目集合到一起，来解决这个群体的大部分乃至所有的需求呢？如此一来，岂不是形成了一套综合性的解决方案？当公益组织言必称跨界融合时，能否先在公益项目上联合一下？

　　这种公益项目集群式作战的联合方式，我认为并非不可能。首先，公益组织之间并不如商业机构之间那样有着残酷的竞争关系，资源并不会因服务同样的群体而消耗，反而会因联合而打通更多渠道、整合更多资源；其次，公益机构之间要避免恶性竞争，本就应该发展差异化、多样化、精细化的服务，联合不仅不会出现恶性竞争，反而会加快良性发展，让公益项目生态更丰富；再者，有利于提高公益机构与政府、企业间对话的话事权，也有利于资方更好地购买服务（企业与政府也乐于看到购买的服务有效地解决了特定群体的大部分需求）。

　　这种项目集群式的公益解决方案并非没有出现过，在救灾领域尤为明显。从汶川到玉树再到雅安和鲁甸，公益组织联合救灾模式已日渐成熟。从2008年起，每有灾难，即有大量公益组织冲入灾区，抢地盘、争山头，甚至还有人因意见不合动了刀子，这个现象并不奇怪，没有利益驱动谁会这么干？就在江湖争霸的过程中，各方博弈出了一个联合的态势，公益组织协商与分工逐渐清晰，与政府、企业的对话姿态逐渐提升。

　　然而，灾害救援不是常态，且往往只是针对某个受灾区域、在救灾资源富集（各方踊跃捐赠）的情况下开展项目，且之前的救灾联合也存在一些问题。面对特定的困难群体，如千万留守儿童或数千万残障人士，项目联合注定要面对千头万绪的困难，如果还依靠抢地盘、拜把子、歃血为盟的江湖方式来联合，搞不好还要打得头破血流。因此，要引入现代项目管理方式，用数目字管理的手段，将资源真正地统筹起来，为受助群体提供全方位服务。

　　我认为，要形成真正的项目集群式服务体系，首先需要公益领域有更多的开放与分享，打破机构门户之间的壁垒，增加项目间横向交流。目前公益领域的大型活动不少，但话题要么太抽象，谈论什么“人类未来”、“文明进步”之类，要么视野逼仄，局限于自家机构与项目，较少谈论联合。窃以为，公益组织应改变敝帚自珍心态，持更加开源的态度，如若公益领域出现“3Q大战”与“顺菜之争”，大抵这是一种失败。

　　其次，如何确立联合项目的话事权？可借鉴企业董事会形式，内部成员中，资源（股份）越大者拥有更大的话语权。建议最好由掌握大项目的基金会或公益组织（大股东）牵头，带动更多民间公益组织加入。目前，中国基金会领域运作型基金会偏多，资助型基金会较为少见，这导致民间组织缺少来自基金会的资金与资源支持，行业内部生态环境恶劣，以环保领域为例，全国的环保类基金会只有51家，而环保公益组织数量近8000家。如果大基金会以自身项目链接其他服务于同一群体的公益项目，一方面可以改变公益领域购买服务的生态，可向出资方（政府、企业）争取更多资金与资源，也可以增加公益组织间横向购买服务——大基金会采购其他民间公益组织项目，从而形成服务体系；另一方面可以带动民间公益机构发展，实现机构发展质变与项目规模化，从而促进公益行业发展。

　　再者，项目运作需要系统支撑，如果没有便捷高效的沟通工具乃至决策依据，项目内部成员之间容易因意见不合而“打架”，为了告别江湖议事堂式的决策，项目集群式运营应以大数据为支撑，将业务数据化，再将数据业务化，以此精准对接上下游的供给与需求，促进各项目间的有效衔接。

　　最后，应改善项目联合的环境。一是尽可能培育公益行业内部的“行业协会”，如救灾联盟、留守儿童关爱联盟等，加强机构、项目、人员间的交流，生发更多合作模式；二是完善第三方监督与评价体系，实现公益项目的优胜劣汰。

　　中国之大，任何创新均有可能。不妨在某些对公益组织发展持较为开放态度、购买服务资源较为富集的地区开展试点，一旦成功，这种集群式的服务体系也可以扩大规模，被运用到更多地域，参与其中的公益组织或能在更大程度上名利双收。

　　原创作者：顾左右

　　资深媒体编辑、传播顾问，公益观察者，自由摄影师